林秋的团队里有一个叫陶欢的人。陶欢是项目经理，入职两年，能力不错，做事也踏实。但他有一个习惯——他只关注“外部人脉”，不怎么在意“内部人脉”。

他花了很多时间参加行业会议、加同行微信、认识客户公司的各种人。他的外部人脉很广，行业里有什么风吹草动，他总能第一时间知道。但公司内部，他只认识自己项目组里的几个人。其他部门的人，他除了开会时打个照面，几乎没有私下接触。他不知道采购部谁负责什么品类，不知道技术部谁擅长什么领域，不知道质量部谁说话管用，不知道财务部谁审批快。

他觉得：“内部人脉有什么用？大家都是同事，公事公办就行了。真正能帮到我的人脉，在外部。”

有一次，他负责的一个项目需要采购部紧急协调一批物料。他按照流程，发了一封正式的采购申请邮件。两天过去了，没有回复。他又发了一封催办邮件，还是没有回复。他直接打电话给采购部，接电话的人说：“这个事不归我管，你找张经理。”他问张经理的电话，对方说：“你自己查通讯录。”

陶欢查了通讯录，找到了张经理的电话，打了过去。张经理说：“我在开会，你发邮件吧。”陶欢又发了一封邮件，又等了两天。一周过去了，物料的事一点进展都没有。项目被迫停工，领导问原因，陶欢说：“采购部不配合。”领导说：“采购部为什么不配合？”陶欢说：“他们不回我邮件。”领导说：“那你为什么不直接去找他们？为什么不先搞清楚谁负责、谁审批、谁签字？”

陶欢无言以对。

他去找林秋，说：“林姐，我觉得采购部在卡我。我按流程发邮件，他们不回。我打电话，他们推来推去。项目都停了，他们还是不管。”

林秋说：“你觉得是采购部在故意为难你吗？”

陶欢说：“我不知道。可能他们就是这样的作风。”

林秋说：“我问你一个问题——你知道采购部审批流程的关键节点是谁吗？你知道谁签字最快、谁最拖拉吗？你知道谁和哪个供应商关系好、谁对哪种物料最熟悉吗？”

陶欢说：“不知道。我只知道他们的部门电话和公共邮箱。”

林秋说：“这就是问题。你把内部同事当成了‘流程机器’，以为发邮件、走流程就能搞定。但你不知道，流程的背后是人。人有偏好、有节奏、有关系网。你如果只认识‘部门’，不认识‘人’，你的流程就会卡住。”

她接着说：“我给你讲一个故事。你知道老周吗？他在公司做了很多年，他的人脉不是在行业里，是在公司内部。他知道技术部谁画图最快、谁审核最严、谁愿意帮新人。他知道采购部谁手里有急单通道、谁认识供应商老板。他知道质量部谁检查最细、谁签字最爽快。他做项目的时候，从来不会‘卡在流程里’，因为他知道每一个流程节点后面站着谁、应该找谁、怎么开口。”

“你觉得老周‘办什么事都顺’，不是因为他职位高，是因为他内部人脉广。他知道找谁，知道怎么开口，知道什么时候找。你只发邮件，当然办不顺。”

陶欢说：“那我应该怎么做？我也不能天天去请采购部的人吃饭吧？”

林秋说：“不用请客吃饭。你只需要做几件小事。第一，认识人。你下次和采购部对接的时候，不要只发邮件，你走到他们的工位去，认识一下他们的脸、记住他们的名字、了解一下他们的分工。第二，建立联系。你加他们的微信，偶尔聊两句。不问工作，就问‘最近忙不忙’‘周末怎么样’。第三，主动帮忙。采购部有需要你配合的事，你提前做、做得好。你帮他们一次，他们下次就愿意帮你。”

陶欢说：“这不就是‘拉关系’吗？”

林秋说：“这不是拉关系，这是‘建立工作信任’。你认识他们、尊重他们、帮助他们，他们就会愿意在你有需要的时候配合你。你什么也不做，只发邮件，他们当然只是‘公事公办’。公事公办的意思就是——不急的事，慢慢办。你要的不是‘公事公办’，你要的是‘优先办理’。优先办理，靠的是信任，不是流程。”

陶欢把这段话记在了心里。

他开始有意识地梳理内部人脉。他不再只发邮件，而是会走到采购部的工位，当面沟通。他记住了采购部每个人的名字和分工，还备注了“谁审批快”“谁对接供应商”“谁脾气好沟通”。他加了他们的微信，逢年过节发个问候，偶尔看到他们发朋友圈点个赞。采购部有需要他配合的工作，他提前完成、保质保量。

两个月后，他再发采购申请，采购部的人直接在微信上回他：“陶欢，看到了，我帮你催一下张经理。”物料到货时间，比之前缩短了一半。

他发现，内部人脉不一定要“请客送礼”。只需要“认识”“尊重”“帮助”这三步，就能建立足够好的工作关系。当对方觉得你是一个“靠谱的、有礼貌的、愿意帮人”的同事时，他们就会愿意在你有需要的时候帮你。

他把这种方法用到了技术部、质量部、财务部。他慢慢地建立起了一张“内部人脉地图”。他知道每个部门的“关键节点”是谁，知道每个人擅长什么、忌讳什么、怎么沟通最有效。

有一次，他的项目遇到了一个技术难题，时间很紧。他没有像以前那样发邮件等回复，而是直接找到了技术部那个“解决问题最快”的工程师，当面沟通了五分钟。工程师说：“这个不难，我下午帮你看看。”当天下午，方案就出来了。

项目顺利交付，没有延期。领导在复盘会上说：“陶欢的项目协调能力提升很明显。”陶欢知道，不是他的协调能力提升了，是他找到了“对的人”。

他来找林秋，说：“林姐，你的方法管用了。我现在觉得，内部人脉比外部人脉更管用。外部人脉帮不了我日常的工作，内部人脉能。我不是在‘搞关系’，我是在‘铺路’。路铺好了，走起来就顺了。”

林秋说：“你能这样想，就对了。良好的内部人脉，是你的职位权力得以落到实处的基础。 你有职位权力，别人‘应该’配合你。但‘应该’和‘实际’之间，有一条巨大的鸿沟。你填平这条鸿沟的方式，不是发邮件、不是讲制度，是你和同事之间的信任和合作。你赢得了信任，你的职位权力就是实的。你没有信任，你的职位权力就是虚的。”

她接着说：“你知道为什么有些人职位不高，但办事很顺吗？不是因为他们会拍马屁，是因为他们‘会做人’。他们认识人、尊重人、帮助人。别人愿意帮他们，不是因为他们的职位，而是因为他们这个人。这种‘信任资本’，比任何职位权力都管用。”

陶欢后来在公司内部做了一次分享，题目叫《内部人脉：你每天工作的地方，藏着你最大的资源》。他说：“我以前只知道经营外部人脉，觉得那是‘有用的’。公司内部的同事，我觉得‘反正天天见面，不用刻意维护’。后来我发现，我错了。我平时不维护的内部人脉，在我需要的时候，根本不配合我。我被流程卡住的时候，找谁都不理我。不是他们故意为难我，是他们不认识我、不了解我、没有信任我。”

“后来我开始梳理内部人脉。我记住每一个关键岗位的人的名字和分工，我和他们建立日常的工作联系，我主动配合他们的需求。慢慢地，我的‘内部人脉地图’越来越清晰。我遇到问题，知道找谁。我需要支持，知道怎么开口。我的项目推进速度，至少快了30%。”

他分享了自己的“内部人脉梳理三步法”。

第一步，画地图。把公司内部和你工作相关的部门和关键岗位列出来。谁负责什么、谁审批什么、谁最熟悉什么。你心里有一张“地图”，你才知道该往哪里走。

第二步，建连接。不要只在工作场合接触。微信加一下，逢年过节问候一下，平时看到对方发朋友圈点个赞。这些“非正式接触”，能建立“正式工作”之外的信任。没有这些，你就是“冷冰冰的流程伙伴”。

第三步，存信任。信任不是一次建成的。你需要每次打交道的时候，都做到“靠谱、尊重、及时”。你做得越多，别人越信任你。你的“信任账户”余额越高，你需要支取的时候，就越容易。

他的分享在公司内部引起了很大的反响。很多“只发邮件不走动”的同事开始尝试“走到工位去沟通”。很多“不认识其他部门的人”的同事开始主动去认识。很多“只靠流程办事”的同事开始意识到“流程背后是人”。

林秋后来在公司内部做了一次分享，题目叫《内部人脉：你最重要的职场资源》。她在分享中讲了三个要点。

第一，内部人脉比外部人脉更常用。外部人脉帮你的次数有限，内部人脉几乎每天都要用。你花时间和精力维护外部人脉，不如先维护好内部人脉。内部人脉用好了，你的日常工作效率会大幅提升。

第二，内部人脉不是“搞关系”，是“建信任”。你不是要去讨好别人，你是要做一个“值得信任的同事”。你靠谱、尊重、及时，别人就会信任你。信任建立了，流程就顺了。信任没建立，流程就卡了。

第三，内部人脉需要主动梳理。你不能等“需要的时候再去找”，你要提前就认识、提前就了解。你的“内部人脉地图”越清晰，你应急的时候就越从容。平时不烧香，临时抱佛脚，佛不理你。

分享结束后，陶欢来找林秋，说：“林姐，我现在每天都会问自己——今天我‘存’了内部人脉的信任吗？”

林秋说：“答案是什么？”

陶欢说：“今天财务部的一个同事找我帮忙确认一个项目的预算数据，我花了一小时帮他核对清楚了。他说‘谢谢，下次你有什么需要尽管找我’。我觉得我又存了一笔。”

林秋说：“很好。你不是在‘浪费时间’，你是在‘存款’。你存的越多，你未来能取的越多。”

陶欢把这句话记在了心里。

后来，陶欢被提拔为高级项目经理，负责公司最重要的跨部门项目之一。他的项目涉及五个部门、几十个人的协作。如果没有内部人脉，这个项目寸步难行。但因为他提前梳理了内部人脉，项目推进得异常顺利。各部门的关键节点，都和他有信任基础。他说一句话，对方就愿意配合。

他的老板说：“陶欢最大的能力，不是他的项目管理技术，是他能让各个部门的人都愿意配合他。这种能力，比任何技术都稀缺。”

陶欢听到这个评价，想起了两年前那个“只发邮件不找人”的自己。那时候的他，以为“流程”和“制度”就能搞定一切。现在他知道了，流程和制度只是骨架。真正让骨架动起来的，是血肉——那些他认识、尊重、帮助过的同事。

他合上笔记本，在封面上写下：“内部人脉不是关系网，是你的协作半径。半径越大，你能做的事越大。”

他笑了。

他知道，他的协作半径，还在不断扩大。而他的项目，也会因为这个半径，越做越大。